Sprache, Leadership-Kommunikation und Strategieentwicklung
Strategieentwicklung ist eine Leadershipaufgabe und als solche untrennbar mit der Entwicklung eines Sprachbewusstseins und eines Sprachgebrauchs verbunden, die einer erstrebenswerten Wirklichkeit im Werden zum Durchbruch verhilft. Wie man Sprachbewusstsein und Sprachgebrauch in den Dienst der Strategieentwicklung stellt, das soll der hier vorgelegte Beitrag zeigen.
Leadership ist ein kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen. Im Mittelpunkt von Leadership steht das Individuum. Es geht um Selbstführung, Selbstverantwortung, und Verantwortungsübertragung, speziell um das Überzeugen (Zielbezug), Informieren (Wissensbezug), Befähigen (Kompetenzbezug), Motivieren (Sinnbezug), Vernetzen (Sozialbezug) und Aktivieren (Führungskulturbezug). All dies hat eine sprachliche Seite, die es wert ist, ausbuchstabiert zu werden. Im Mittelpunkt der Strategie steht die Unternehmensführung, die neue Möglichkeiten erschließen soll. Auch die Strategieentwicklung ist eine Leadershipaufgabe und auch sie hat eine sprachlich-kognitive und sprachlich-kommunikative Seite. Und genau darum soll es hier gehen. Das Kernproblem lautet: Wie kann man Sprachbewusstheit und Sprachgebrauch in den Dienst der Strategieentwicklung stellen?
Strategie im hier vorgestellten Denkrahmen ist eine Interpretationskategorie (vgl. Stücheli-Herlach 2018: 174) und eine kreative Integration von Beobachtungs-, Deutungs- und Entscheidungsleistungen, die sich textlich als Bündel kohärenter und prägnanter Sinngestalten manifestieren muss, um verstanden zu werden. Die Begriffe „Sprache“ und „Sprachgebrauch“ verwende ich im kognitiv-epistemischen Sinn von Wissen und Erkennen. Sprache bildet die Wirklichkeit nicht ab: Wirtschaftliche Sachverhalte werden sprachlich verfertigt, konstituiert und damit als relevante Sachverhalte und Wissensgegenstände im Diskurs gesetzt. Sprache wird nicht einfach nur vorgefunden, sondern kann im Gebrauch aktiv gestaltet werden, um Neues zu erfassen. Sprechen, Denken, Wahrnehmen und Entscheiden (Handeln) sind untrennbar miteinander verbunden. Wer die Grenzen seiner Welt erweitern will, muss die Grenzen seiner Sprache überwinden.
Damit Strategieentwicklung glückt, muss besondere Aufmerksamkeit auf die folgenden sprachlichen Mittel und Verfahren gelegt werden:
Dialog
In echten Dialogen lernen die Teilnehmer gemeinsam zu denken, d. h. ihre Denkannahmen (Prämissen) zu hinterfragen und Fehlschlüsse zu vermeiden. Sie entwickeln eine gemeinsame Sprache, die neue Ideen ermöglicht (vgl. Ebert: im Druck). Denken und Lernen darf nicht Mustern der Vergangenheit folgen, sondern muss die Muster im Werden aufspüren.
Bewusstsein
Gemeint ist die Verbindung von Denken und Achtsamkeit. Beides korreliert mit Sprachbewusstsein und ermöglicht Kreativität. Dialoge helfen uns dabei, Teile unseres Unbewussten zu erkennen. Erst dann verstehen wir: „Kreative Prozesse gestalten nicht Dinge um, sie verändern Situationen“ (vgl. Brodbeck 1995: 90). Kreativität ist also notwendig, um den Schranken unserer Wahrnehmung zu entkommen: Wir erkennen unsere mentalen Modelle und Denkmuster und können sie verändern. Kontrafaktisches Denken (vgl. Reeves & Fuller 2021: 43) ist immer strategisches Denken und hilft, den Denkfallen konventioneller Begriffe zu entrinnen. Jedenfalls entsteht aus Realitäts- und Möglichkeitssinn funktionale Kreativität. Die Romantiker nannten diese nicht Fantasie sondern Einbildungskraft.
Situationen
Situationen sind nicht gegeben, sondern werden hervorgebracht. Strategisches Denken betrachtet Situtionen mit Blick auf Kräfte, die eigenen Zielen förderlich sind oder blockieren. Strategisches Denken zieht die (mediatisierte) Situationseinschätzung von Stakeholdern ins Kalkül. Dann kann ein kreativer Sprachgebrauch helfen, Situationen und Strukturen zu verändern, auch unter Bedingungen der Mediatisierung.
Intention
Intention meint hier nicht die individuelle, sondern die kollektiv entwickelte Absicht. Die gute Strategie ist Ergebnis kooperativer Anstrengung. Zugleich folgt daraus, dass Dialoge verstetigt werden müssen. Denn jede Strategie ist insofern unwägbar, als die einmal gefundenen Annahmen im Lauf der Umsetzung verifiziert oder falsifiziert werden müssen.
Semantik
Semantik meint ‚Bedeutung‘. Bedeutungsentstehung und -konstitution sind gleichsam der „Urknall“ von Gesellschafts- und Kulturbildung. Ohne Verständnis des jeweiligen Urknalls gibt es keine seriöse Strategie. Bedeutungen sind an Diskurse, Theorien und alltagssprachliche Konventionen gebunden. Um Bedeutungen zu erkennen, benötigen wir Maßstäbe (Interpretanten). Ohne Interpretanten wissen wir nicht, was jemand meint, wenn er sagt: „Es ist hier gemütlich/ungemütlich“. Für Dialoge gilt: Die Bedeutungen verwendeter Ausdrücke sind nie identisch, sondern immer nur ähnlich. Das ist gleichsam der „Urknall“ der Diversität: Achten die Dialogteilnehmer darauf, können sie eine neue, gemeinsame und dem als gemeinsam avisiertem Ziel angemessene Sprache entwickeln. Altvertraute und steinzeitliche Kommuikationssurrogate lauten in etwa so: „Weil ich das will!“, „Weil ich das befehle!“, „Weil ich so bin“ etc.
Begriffe und Metaphern
Begriffe legen Bedeutungen qua Definition oder Konvention fest. Hinter jeder Definition steht eine Theorie, die darüber entscheidet, was wahrgenommen wird. Und wer bei einem Begriff wie „Bruttosozialprodukt“ nicht laut aufschreit, hat nicht verstanden, dass ein solcher Begriff heute bestenfalls nur noch als Futter für den Papierkorb oder Argument für (denk-)faul gewordene Politiker taugt. Über die Bedeutung von Metaphern entscheiden hingegen allein die Rezipienten im Dialog. Begriffsklärungen sind für strategische Kommunikation ebenso zentral wie gemeinsam erarbeitete Metaphernbedeutungen, die Wege ins Unbekannte und Spielräume eröffnen. Strategisches Denken misstraut abstrakten Begriffen und warnt davor, die Unterordnung eines Phänomens unter einen Begriff als Verstehen zu deuten. Strategisches Denken misstraut auch allen Visualisierungs- und Digitalisierungseffekten, die nicht pädagogisch-didaktisch-theoretisch rückgekoppelt sind, egal wieviel Förderungsgelder, pseudo-öffentliche Anerkennung oder PR-mäßige steuerfinanzierte Naivität dahinter steht.
Perspektivierung
Wirklichkeit erkennen wir immer nur als sprachlich-perspektivisch gebrochene Wirklichkeit. Das Sprachsystem ist dabei eine Hilfe und ein Fluch zugleich. Eine Hilfe, weil es drei Verfahren der Perspektivierung bereitstellt: definieren, metaphorisieren und erzählen. Wenn es um die Einschätzung einer aktuellen oder zukünftigen Situation geht, muss man sich dieser Mittel sehr bewusst und ihrer jeweiligen sprachlichen Leistung entsprechend bedienen. Ein Fluch ist das Sprachsystem, weil es uns glauben macht, dass unsere Grammatik die Welt abbilden würde. Aber Zukunft ist kein Ding, sondern ein Prozess. Und eine Strategie ist kein Plan, sondern eine so kohärente wie flexible Antwort auf die Dinge, die passieren – freilich unter der Perspektive unseres leitenden Gedankens.
Wenn man die hier beschriebenen strategierelevanten sprachlichen Sachverhalte in der Kommunikation nicht angemessen berücksichtigt bzw. wenn man nur über wenig Sprachbewusstheit verfügt, lauern überall Risiken und Gefahren: Missverstehen, Scheinverstehen, Konflikte, Projektionen, Flucht in Scheinwelten und Ideologien. Vieles davon – z. B. die Folgen fehlender Aushandlungsprozesse für Innovationen – spricht der Essay „Träge Transformation“ von S. Friesike und J. Sprondel an (2022: 16 u. 31). Umgekehrt sind Sprachbewusstheit und Sprach- bzw. Dialogkompetenz die beste Voraussetzung für organisationales Lernen. Ein solches ist auf die Befreiung des Denkens aus einer starren Sprache und damit auch aus einer erstarrten Weltsicht angewiesen (vgl. Kühl 2016: 73). Das Verstehen der Wechselwirkungen zwischen den oben genannten geistig-sprachlichen und geistig-kommunikativen Phänomene erleichtert jedenfalls die ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens und seiner Umwelt in Hinblick auf das Schaffen von Werten für alle strategischen Stakeholder (vgl. Hinterhuber 2015: 79).
Notabene: Sprachbewusstsein beginnt, wenn wir die richtigen Fragen stellen: Nicht, wie werden wir die Nummer Eins im Markt? Sondern: Wie machen wir die Kunden und deren Kunden zu vertretbaren Kosten zu den Besten in ihren Märkten? Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren der Kunden und von deren Kunden, und wie können wir diese zu vertretbaren Kosten besser erfüllen als die Konkurrenten? (vgl. Hinterhuber 2015: 48). Wichig ist auch, dass strategische Vagheit nicht mit Offenheit verwechselt wird. Vagheit hat den Zweck, den Gegner nicht in die eigenen Karten schauen zu lassen. Alles was man sagt, muss wahr sein. Aber man muss nicht alles sagen. Und: Es versteht sich, dass eine Strategie weder Taktik noch Plan noch Methode ist. Aber es gibt eine Sonderform von Strategie, die heißt „Ideologie“. Im Marketing perfekt umgesetzt im Falle der Marlboro-Werbung („Der amerikanische Traum“). Gesellschaftspolitisch und ethisch hat das eine andere, allerdings ebenfalls eine sprachliche bzw. sprachphilosophische Dimension. Aber das ist ein anderes Thema.
Literatur
Brodbeck, Karl-Heinz (1995): Entscheidung zur Kreativität. Darmstadt: WBG.
Ebert, Helmut (im Druck): Vertrauensbildung und Erkenntnisgewinn in Führungs- und Stakeholderdialogen. In: Schäfer, P. (Hrsg.), Sprache und Vertrauen. Berlin, New York: de Gruyter.
Friesike, Sascha & Sprondel, Johanna (2022): Träge Transformation. Ditzingen: Reclam.
Hinterhuber, Hans H. (2015): Strategische Unternehmensführung. Berlin: ESV.
Kühl, Stefan (2016): Strategien entwickeln. Wiesbaden: Springer VS.
Reeves, Martin & Fuller, Jack (2021): The Imagination Machine. Boston (Mass.): Harvard Business Review Press.
Stücheli-Herlach, Peter (2018): Message Design. In: Schach, A. & Christoph, C. (Hrsg.), Handbuch Sprache in den Public Relations.Wiesbaden: Springer VS.